Jak zatrzymać kluczowych pracowników gastronomii po sezonie letnim i uniknąć rotacji
Koniec sezonu letniego bywa w gastronomii momentem bardziej niebezpiecznym kadrowo niż jego początek. W maju lub czerwcu głównym problemem jest znalezienie ludzi do pracy. We wrześniu i październiku pojawia się inne pytanie: kogo z zespołu warto zatrzymać i co zrobić, żeby właśnie te osoby nie odeszły do innego lokalu, hotelu albo całkowicie innej branży.
Po kilku miesiącach intensywnej pracy pracownik zna już kartę, standard obsługi, organizację kuchni, sposób komunikowania się zespołu, system POS, oczekiwania managera i charakter gości. Kelner wie, jak zachować się podczas pełnej sali. Kucharz zna tempo wydawki. Barman rozumie standard baru. Osoba, która początkowo wymagała wdrożenia, może być we wrześniu jednym z najbardziej samodzielnych członków zespołu.
Jeżeli taki pracownik odchodzi razem z końcem sezonu, restauracja traci nie tylko jedną osobę. Traci również część wiedzy operacyjnej, którą przez ostatnie miesiące budowała.
Dlatego zatrzymywanie pracowników nie powinno zaczynać się od desperackiej rozmowy w ostatnim tygodniu sierpnia. Powinno być elementem świadomego zarządzania zespołem, podobnie jak rekrutacja, onboarding, ustalanie standardów czy szkolenia gastronomiczne rozwijające kompetencje pracowników i managerów.
Nie oznacza to jednak, że restauracja powinna za wszelką cenę zatrzymać wszystkich zatrudnionych na sezon. Znacznie ważniejsze jest rozpoznanie osób, które mają realną wartość dla organizacji, poznanie ich planów oraz stworzenie takich warunków pracy po sezonie, aby pozostanie było dla nich racjonalną decyzją.
Spis treści:
Rotacja po sezonie nie zaczyna się we wrześniu
Moment złożenia wypowiedzenia jest zwykle końcem procesu, a nie jego początkiem.
Pracownik może przez wiele tygodni obserwować sposób układania grafiku, reakcje przełożonego na błędy, podział napiwków, obciążenie zmian, zachowanie innych członków zespołu czy możliwości zwiększenia swoich kompetencji. Dopiero później podejmuje decyzję, że po sezonie poszuka czegoś innego.
Dlatego restauracja, która zaczyna interesować się utrzymaniem pracownika dopiero wtedy, gdy słyszy „od przyszłego miesiąca mnie nie będzie”, ma niewielkie pole manewru.
Szczególnie ważny jest lipiec i pierwsza połowa sierpnia. To dobry moment, aby właściciel albo manager zaczął oceniać zespół nie tylko przez pryzmat tego, kto pojawia się na zmianach, lecz także tego, kto powinien tworzyć jego trzon po sezonie.
W praktyce można obserwować kilka rzeczy: samodzielność, odpowiedzialność, jakość pracy pod presją, relacje z pozostałymi pracownikami, podejście do gościa, umiejętność rozwiązywania problemów oraz gotowość do uczenia się.
Najlepszy technicznie kucharz nie zawsze będzie najlepszą osobą do budowania zespołu. Bardzo sprawny kelner, który regularnie powoduje konflikty na sali, również może generować więcej problemów niż korzyści.
Kluczowym pracownikiem jest osoba, której obecność zwiększa stabilność działania restauracji, a nie wyłącznie pracownik osiągający najlepszy pojedynczy wynik.
To rozróżnienie jest istotne również dlatego, że sytuacja kadrowa nie wygląda identycznie w każdym regionie Polski. Barometr Zawodów na 2026 r. klasyfikuje na poziomie krajowym m.in. kucharzy oraz kelnerów i barmanów jako zawody pozostające w równowadze popytu i podaży, ale prognozy powiatowe pokazują miejsca, w których występuje deficyt kandydatów. Oznacza to, że właściciel lokalu powinien patrzeć przede wszystkim na własny, lokalny rynek pracy, a nie wyłącznie na ogólne hasła o sytuacji kadrowej w gastronomii.
Najpierw ustal, których pracowników naprawdę chcesz zatrzymać
Błędem jest rozpoczynanie całej rozmowy od pytania: „Jak zatrzymać cały zespół?”.
Lepsze pytanie brzmi: „Bez których osób jesień będzie dla tego lokalu wyraźnie trudniejsza?”.
Po sezonie zwykle zmienia się liczba gości, wielkość obsady, struktura zmian i zakres obowiązków. Restauracja, która w lipcu potrzebowała dziesięciu osób na sali i kuchni, w listopadzie może potrzebować siedmiu. Celem nie musi być więc utrzymanie identycznego zatrudnienia.
Trzeba natomiast uniknąć sytuacji, w której z lokalu odchodzą właśnie najbardziej samodzielne osoby, a zostają pracownicy wymagający największego nadzoru.
Dobrym sposobem jest stworzenie prostej wewnętrznej oceny zespołu.
Nie chodzi o rozbudowany system punktowy ani korporacyjny formularz. Manager może przy każdym pracowniku odpowiedzieć sobie na kilka pytań.
Czy ta osoba potrafi samodzielnie wykonywać swoją pracę? Czy można jej powierzyć bardziej odpowiedzialną zmianę? Jak reaguje podczas dużego ruchu? Czy potrafi współpracować z innymi stanowiskami? Czy jej obecność usprawnia, czy utrudnia pracę zespołu? Jak często trzeba kontrolować wykonywane przez nią zadania? Czy rozwija swoje kompetencje? Czy może w przyszłości przejąć dodatkową odpowiedzialność?
Dopiero później warto zastanawiać się nad warunkami zatrzymania konkretnych osób.
Takie podejście chroni również przed automatycznym składaniem dodatkowych propozycji pracownikowi tylko dlatego, że właśnie poinformował o planowanym odejściu.
Jeżeli restauracja zaczyna doceniać człowieka dopiero wtedy, kiedy ten składa wypowiedzenie, pozostała część zespołu szybko zauważa taki mechanizm.
Najważniejsza rozmowa powinna odbyć się przed zakończeniem sezonu
Jednym z najprostszych narzędzi retencji jest rozmowa, której w wielu lokalach po prostu nie ma.
Nie chodzi o formalną rozmowę roczną ani pytanie rzucone podczas wydawania dań: „Zostajesz z nami na zimę?”.
Dobra rozmowa powinna odbyć się indywidualnie, poza największym ruchem i wystarczająco wcześnie, aby obie strony mogły spokojnie przedstawić swoje plany.
Manager może zacząć od informacji, że chciałby kontynuować współpracę po sezonie. Następnie powinien dowiedzieć się, jak sytuację widzi pracownik.
Istotne są między innymi jego oczekiwania dotyczące liczby godzin, grafiku, wynagrodzenia, zakresu odpowiedzialności i możliwości rozwoju.
Czasami powód potencjalnego odejścia jest zupełnie inny, niż zakłada właściciel.
Pracodawca może sądzić, że chodzi wyłącznie o pieniądze, podczas gdy pracownik najbardziej obawia się spadku liczby godzin w listopadzie. Inna osoba może być zmęczona zamykaniem lokalu pięć razy w tygodniu. Ktoś może planować odejście, ponieważ od czterech miesięcy wykonuje więcej obowiązków, ale jego stanowisko i odpowiedzialność formalnie się nie zmieniły.
Bez rozmowy właściciel próbuje rozwiązywać problem, którego przyczyny właściwie nie zna.
Istotne jest również to, co dzieje się po spotkaniu. Jeżeli pracownik słyszy deklarację dotyczącą grafiku, liczby godzin albo nowej odpowiedzialności, a kilka tygodni później okazuje się, że nic się nie zmieniło, rozmowa retencyjna może przynieść efekt odwrotny od zamierzonego.
Stabilność po sezonie może być ważniejsza niż jednorazowa premia
Sezon letni ma swoją specyfikę. Duża liczba gości oznacza zwykle więcej godzin, zmian i napiwków. Dla części pracowników koniec lata wiąże się więc z prostym pytaniem: „Z czego będę żyć w listopadzie?”.
Jeżeli restauracja chce zatrzymać kluczowe osoby, powinna możliwie wcześnie pokazać im, jak może wyglądać współpraca po sezonie.
Nie chodzi o składanie obietnic dotyczących obrotów, których firma nie potrafi przewidzieć. Chodzi o ograniczenie niepotrzebnej niepewności.
Pracownik powinien wiedzieć, czy lokal planuje ograniczyć godziny otwarcia, jaka mniej więcej będzie liczba zmian, czy jego stanowisko pozostanie potrzebne i czy zmieni się zakres obowiązków.
Brak takiej informacji sprzyja rozpoczęciu poszukiwania innej pracy jeszcze przed zakończeniem wakacji.
Jednorazowa premia na koniec sierpnia może być miłym elementem wynagrodzenia, ale nie rozwiązuje problemu osoby, która nie wie, czy w październiku otrzyma 160 czy 70 godzin pracy.
Badania Eurofound dotyczące sposobów radzenia sobie firm z niedoborem pracowników wskazują, że działania związane z retencją obejmują nie tylko wyższe wynagrodzenia, ale również poprawę warunków pracy, świadczenia pozapłacowe, elastyczniejsze rozwiązania dotyczące czasu pracy oraz rozwój kompetencji. W sektorach, w których praca zdalna nie jest możliwa — a gastronomia jest tego oczywistym przykładem — większego znaczenia nabierają właśnie inne elementy organizacji zatrudnienia.
To ważna wskazówka dla gastronomii: zatrzymania dobrego pracownika nie należy redukować do pytania „ile trzeba mu dopłacić?”.
Pieniądze mają znaczenie, ale są częścią większej układanki.
Grafik jest jednym z najważniejszych narzędzi zatrzymywania zespołu
O wynagrodzeniu pracownik dowiaduje się raz w miesiącu. Z grafikiem żyje praktycznie codziennie.
To właśnie sposób planowania zmian może zdecydować, czy praca w restauracji daje się pogodzić z normalnym funkcjonowaniem poza lokalem.
W sezonie pracownicy częściej akceptują większe obciążenie. Wiedzą, że lipiec i sierpień są intensywne. Problem zaczyna się wtedy, gdy rozwiązania awaryjne z okresu największego ruchu stają się stałym sposobem zarządzania.
Grafik publikowany z jednodniowym wyprzedzeniem, nieustanne zmiany godzin, telefony w dni wolne, nierówny podział weekendów czy faworyzowanie części zespołu mogą działać demotywująco nawet wtedy, gdy stawka godzinowa jest konkurencyjna.
Właściciel nie zawsze ma możliwość zaoferowania każdemu wolnego weekendu. Gastronomia działa wtedy, kiedy inni ludzie odpoczywają. Można jednak stworzyć przewidywalne zasady.
Pracownicy powinni wiedzieć, kiedy powstaje grafik, do kiedy mogą zgłaszać dyspozycyjność, na jakiej zasadzie dzielone są weekendy, jak odbywają się zamiany zmian i w jakich sytuacjach manager może poprosić o dodatkowe przyjście.
Przewidywalność nie oznacza sztywności.
Wręcz przeciwnie: dobry system daje pracownikowi większe poczucie kontroli, ponieważ wiadomo, w jaki sposób można dokonać zmiany.
Szczególnej uwagi wymagają osoby, które przez cały sezon „ratowały grafik”. Jeżeli ktoś wielokrotnie przychodził w dni wolne, zostawał dłużej albo przejmował zmiany nieobecnych współpracowników, bardzo łatwo uznać jego dyspozycyjność za standard.
Tymczasem taka osoba może być właśnie najbardziej narażona na zmęczenie i odejście po sezonie.
Najbardziej odpowiedzialni pracownicy nie zawsze jako pierwsi zgłaszają przeciążenie.
Często przez długi czas po prostu wykonują swoją pracę.
Po intensywnym sezonie zespół potrzebuje odzyskać normalny rytm
Restauracja może wejść we wrzesień z dobrym wynikiem sprzedaży, a jednocześnie z zespołem znajdującym się na granicy wyczerpania.
Przez kilka miesięcy pracownicy funkcjonowali przy pełnej sali, dużej liczbie rezerwacji, imprezach, absencjach, zmianach trwających dłużej niż planowano i ciągłym kontakcie z gośćmi.
Koniec sezonu nie powinien oznaczać automatycznego przejścia do kolejnego etapu pracy bez żadnej zmiany organizacji.
Jeżeli ruch na to pozwala, pierwsze tygodnie po sezonie są dobrym momentem na uporządkowanie urlopów, skrócenie przeciążających sekwencji zmian i przywrócenie bardziej stabilnego rytmu.
Nie chodzi o tworzenie dodatkowych przywilejów.
Chodzi o niedopuszczenie do sytuacji, w której osoby, które przez całe lato utrzymywały operację, jesienią dochodzą do wniosku, że jedynym sposobem na odpoczynek jest zmiana pracodawcy.
Manager powinien również obserwować sygnały ostrzegawcze: częstsze spóźnienia, wycofanie z rozmów zespołowych, spadek zaangażowania, niechęć do dodatkowych zmian, większą liczbę drobnych konfliktów czy nagłe ograniczenie dyspozycyjności.
Każdy z tych sygnałów może mieć wiele przyczyn i nie powinien być automatycznie interpretowany jako plan odejścia. W połączeniu z długotrwałym przeciążeniem jest jednak powodem do rozmowy.
Rozwój pracownika powinien oznaczać coś więcej niż „więcej obowiązków”
Jednym z częstszych błędów w małych restauracjach jest specyficznie rozumiany awans.
Dobry pracownik otrzymuje więcej odpowiedzialności, ponieważ manager mu ufa. Zaczyna otwierać lokal, zamykać kasę, wdrażać nowych ludzi, pilnować rezerwacji albo rozwiązywać reklamacje. Formalnie jednak nic się nie zmienia.
Po kilku miesiącach może mieć poczucie, że rozwój w tej firmie oznacza wyłącznie wykonywanie większej liczby zadań w ramach tej samej roli.
Jeżeli lokal chce zatrzymać kluczowe osoby, powinien pokazać im, dokąd może prowadzić dalsza współpraca.
Nie każda restauracja ma rozbudowaną hierarchię stanowisk. Mały lokal nie potrzebuje pięciu szczebli managerskich. Rozwój może jednak dotyczyć także zakresu kompetencji.
Kelner może nauczyć się koordynowania rezerwacji, prowadzenia odprawy przed zmianą czy wdrażania nowych pracowników. Barman może rozwijać umiejętność pracy nad kartą napojów, gospodarką produktową i organizacją baru. Kucharz może przejmować większą odpowiedzialność za konkretne stanowisko, przygotowanie produkcji albo kontrolę powtarzalności.
Warunek jest jeden: pracownik powinien rozumieć, że zdobywanie nowych kompetencji ma dla niego wartość.
Jeżeli rozwój oznacza wyłącznie „teraz będziesz robić jeszcze to”, trudno oczekiwać, że stanie się argumentem przemawiającym za pozostaniem w firmie.
Dlatego szkolenie zespołu również nie powinno być oderwanym wydarzeniem. Największą wartość ma wtedy, gdy odpowiada na rzeczywisty kolejny etap pracy danej osoby.
Pracownik po szkoleniu powinien mieć możliwość wykorzystania zdobytej wiedzy. Inaczej organizacja inwestuje w kompetencje, których sama później nie wykorzystuje.
Docenienie działa wtedy, kiedy jest konkretne
„Dobra robota” wypowiedziane raz na kilka tygodni nie buduje systemu doceniania.
Jednocześnie gastronomia jest środowiskiem, w którym manager bardzo łatwo koncentruje się wyłącznie na rzeczach wymagających poprawy.
Stolik czeka za długo — reakcja.
Danie wróciło na kuchnię — reakcja.
Ktoś pomylił rezerwację — reakcja.
Pracownik bez problemu obsłużył trzy duże stoły jednocześnie — cisza, bo przecież wszystko zadziałało.
Z perspektywy managera jest to naturalne. Jego uwagę przyciągają problemy operacyjne. Z perspektywy pracownika może powstać wrażenie, że jego praca jest zauważana wyłącznie wtedy, gdy popełnia błąd.
Docenienie nie musi być przesadne ani sztuczne.
Powinno natomiast być konkretne.
Zamiast: „super sobie radzisz”, można powiedzieć: „Dobrze poprowadziłeś wczoraj tę dużą rezerwację. Mieliśmy opóźnienie na kuchni, a goście cały czas wiedzieli, co się dzieje”.
Taka informacja pokazuje, jakie zachowanie jest wartościowe.
Podobna zasada dotyczy kuchni: „Dobrze przygotowałeś stanowisko przed serwisem, dzięki temu przy największym ruchu nie musieliśmy uzupełniać podstawowej produkcji”.
To jednocześnie forma wzmacniania standardu.
Pracownik dowiaduje się nie tylko, że wykonał zadanie dobrze, lecz także dlaczego jego sposób działania miał znaczenie dla całej zmiany.
Relacja z managerem może zdecydować o odejściu bardziej niż sama restauracja
Pracownik może lubić lokal, gości i współpracowników, a mimo to zrezygnować z powodu sposobu zarządzania zmianą.
W gastronomii rola bezpośredniego przełożonego jest szczególnie duża. Manager decyduje o grafiku, reaguje na błędy, rozdziela zadania, rozwiązuje konflikty i w wielu lokalach ma wpływ na liczbę godzin pracownika.
Jeżeli zarządza przez chaos, publiczne pretensje i ciągłe zmienianie decyzji, nawet dobrze zorganizowana restauracja może tracić pracowników.
Warto więc po sezonie ocenić nie tylko zespół, ale również sposób zarządzania zespołem.
Czy odprawy przed zmianą rzeczywiście porządkują pracę? Czy kelnerzy wiedzą o brakach produktów, zanim poinformuje ich o nich gość? Czy kuchnia otrzymuje z wyprzedzeniem informacje o dużych rezerwacjach? Czy konflikty są rozwiązywane, czy tylko odkładane? Czy pracownik może zgłosić problem bez obawy, że zostanie wyśmiany albo uznany za osobę roszczeniową?
Rotacji nie da się ograniczyć samą dobrą atmosferą.
Ale równie trudno ograniczyć ją pieniędzmi, jeśli codzienna organizacja pracy pozostaje źródłem frustracji.
Szczególnie niebezpieczna jest sytuacja, w której właściciel dowiaduje się o rzeczywistych problemach dopiero podczas rozmów z odchodzącymi pracownikami.
To znak, że wcześniej nie działał mechanizm informacji zwrotnej.
Zatrzymywanie ludzi wymaga planu na spokojniejsze miesiące
Niektóre restauracje popełniają jeszcze jeden błąd: próbują zatrzymać dobrych pracowników, nie wiedząc, co właściwie mają im zaoferować poza sezonem.
Jeżeli sprzedaż od października wyraźnie spada, problemu nie rozwiąże sama rozmowa motywacyjna.
Potrzebny jest plan operacyjny.
Może obejmować zmianę godzin otwarcia, bardziej precyzyjne planowanie obsady, rozwinięcie części eventowej, obsługę imprez firmowych, ofertę świąteczną, dostawy, catering albo inne działania zgodne z modelem konkretnego lokalu.
Nie każdy z tych kierunków będzie odpowiedni dla każdej restauracji. Nie powinny być również uruchamiane wyłącznie po to, aby „dać ludziom godziny”.
Istotne jest natomiast połączenie planowania sprzedaży z planowaniem zespołu.
Jeżeli właściciel już w sierpniu wie, że od listopada lokal będzie działał krócej, może wcześniej zastanowić się, jaki skład jest potrzebny i jakie role mogą wykonywać kluczowi pracownicy.
Czasami rozwiązaniem będzie również rozsądne poszerzenie kompetencji.
Kelner znający podstawy baru może zwiększyć elastyczność grafiku. Pracownik baru przeszkolony z obsługi sali może wspierać serwis. Osoba potrafiąca koordynować rezerwacje może częściowo przejmować zadania organizacyjne.
Nie powinno to oznaczać zacierania wszystkich stanowisk i wymagania od każdego wykonywania wszystkiego.
Celem jest stworzenie większej elastyczności przy jednoczesnym zachowaniu jakości pracy.
Takie podejście jest szczególnie przydatne w lokalach, w których różnica pomiędzy sezonem wysokim i niskim jest duża.
Nie czekaj z kontrpropozycją do momentu wypowiedzenia
Kontrpropozycja składana pracownikowi po otrzymaniu wypowiedzenia jest jednym z najbardziej ryzykownych momentów zarządzania retencją.
Czasami może mieć sens. Jeżeli wartościowa osoba otrzymała lepszą propozycję finansową, a firma rzeczywiście może i chce zmienić warunki, rozmowa jest uzasadniona.
Problem pojawia się wtedy, gdy właściciel oferuje nagle wszystko, czego wcześniej przez wiele miesięcy odmawiał.
Podwyżkę.
Lepszy grafik.
Mniej zamknięć.
Więcej odpowiedzialności.
Szkolenie.
Inne stanowisko.
Pracownik może wtedy zadać bardzo logiczne pytanie: skoro było to możliwe, dlaczego potrzebne było wypowiedzenie, żeby firma to zauważyła?
Dlatego skuteczniejszą strategią jest wcześniejsze rozpoznanie ryzyka odejścia.
Nie potrzeba do tego zaawansowanego systemu HR. W niewielkim zespole wystarczą regularne rozmowy managera z pracownikami oraz świadomość tego, które osoby mają największe znaczenie dla operacji.
Jeżeli kluczowy pracownik zaczyna ograniczać dyspozycyjność, przestaje interesować się kolejnym miesiącem, pyta o termin zakończenia umowy albo wyraźnie dystansuje się od spraw zespołu, warto spokojnie zapytać o jego plany.
Nie po to, aby wywierać presję.
Po to, aby obie strony wiedziały, na czym stoją.
Jak może wyglądać plan zatrzymania kluczowych osób po sezonie
Dobra strategia nie musi być skomplikowana. Musi natomiast zaczynać się odpowiednio wcześnie.
W lipcu lub na początku sierpnia manager może wytypować pracowników, których szczególnie chce zatrzymać. Następnie powinien ocenić, jakie role będą potrzebne jesienią i zimą.
Kolejnym etapem są indywidualne rozmowy dotyczące planów obu stron.
Po nich powinny pojawić się konkretne ustalenia: przewidywana liczba godzin, zakres stanowiska, sposób planowania grafiku, ewentualna zmiana odpowiedzialności, rozwój kompetencji czy zasady wynagrodzenia.
We wrześniu warto dodatkowo zadbać o regenerację zespołu po najbardziej intensywnym okresie oraz przeprowadzić krótkie podsumowanie sezonu.
Co działało?
Gdzie powstawały największe przeciążenia?
Które problemy z grafikiem powtarzały się najczęściej?
Jak przebiegała współpraca kuchni i sali?
Które sytuacje najbardziej utrudniały obsługę gości?
Takie podsumowanie ma wartość tylko wtedy, gdy prowadzi do zmian.
Jeżeli pracownicy po raz trzeci zgłaszają ten sam problem, a organizacja nadal go ignoruje, kolejne spotkanie nie zwiększy ich zaangażowania.
Dobrym przykładem może być restauracja, w której przez całe lato kelnerzy wielokrotnie nie otrzymywali na czas informacji o wydłużeniu oczekiwania na dania. Powodowało to napięcia na sali, reklamacje i konflikty między kuchnią a obsługą.
Jesienią właściciel może oczywiście zorganizować kolejne spotkanie integracyjne.
Znacznie większą wartość będzie jednak miało ustalenie konkretnego sposobu przekazywania informacji podczas serwisu i odpowiedzialności za ten proces.
Pracownicy silniej odczuwają zmianę, która poprawia ich codzienną pracę, niż hasła o budowaniu dobrej atmosfery.
Jak sprawdzić, czy działania retencyjne rzeczywiście działają
Brak wypowiedzeń przez miesiąc nie oznacza jeszcze, że problem został rozwiązany.
Retencję warto obserwować przez kilka prostych wskaźników.
Pierwszym jest liczba kluczowych pracowników, którzy pozostali w firmie po przejściu z sezonu wysokiego do niskiego.
Drugim może być absencja oraz liczba nagłych zmian w grafiku.
Trzecim jest stabilność obsady. Jeżeli przez kilka miesięcy większość zmian opiera się na tej samej grupie osób, organizacja może łatwiej utrzymywać standard.
Warto też zwrócić uwagę na czas potrzebny do wdrażania nowych pracowników. Duża rotacja powoduje, że doświadczeni członkowie zespołu nieustannie uczą podstaw kolejne osoby, zamiast rozwijać własną pracę.
Koszt rotacji nie ogranicza się więc do publikacji nowego ogłoszenia rekrutacyjnego.
To również czas managera, wdrożenie, błędy nowej osoby, wolniejsza praca podczas pierwszych zmian i większe obciążenie pracowników, którzy pozostali.
Aktualne dane GUS pokazują, że przeciętne zatrudnienie w sekcji zakwaterowania i gastronomii w sektorze przedsiębiorstw w 2025 r. wzrosło o 1,4% względem 2024 r. Nie oznacza to jednak, że pojedyncza restauracja może zakładać łatwą dostępność doświadczonych kandydatów. Właśnie dlatego utrzymanie sprawdzonych osób może być równie ważne jak kolejna rekrutacja.
Zatrzymanie dobrego pracownika zaczyna się od sposobu organizacji pracy
Nie każdej rotacji da się uniknąć.
Część osób od początku traktuje pracę sezonowo. Ktoś wraca na studia, przeprowadza się, zmienia branżę albo zwyczajnie chce spróbować innego miejsca. Próba zatrzymania każdego pracownika za wszelką cenę nie jest ani możliwa, ani potrzebna.
Największym problemem jest rotacja, której można było uniknąć.
Odejście dobrego kelnera z powodu permanentnie chaotycznego grafiku.
Utrata kucharza, który przez kilka miesięcy wykonywał obowiązki wyższego stanowiska bez żadnej rozmowy o rozwoju.
Rezygnacja barmana, którego problemy organizacyjne były ignorowane aż do momentu złożenia wypowiedzenia.
Po sezonie restauracja powinna więc odpowiedzieć nie tylko na pytanie, ilu ludzi potrzebuje jesienią.
Powinna zastanowić się, wokół których osób chce budować kolejny sezon.
Jeżeli ci pracownicy mają jasne warunki współpracy, przewidywalny grafik, uczciwie określone obowiązki, możliwość rozwijania kompetencji i managera, z którym można normalnie rozwiązywać problemy, pozostanie w firmie staje się dla nich znacznie bardziej racjonalną decyzją.
Retencja nie jest pojedynczą premią ani rozmową po otrzymaniu wypowiedzenia.
Jest wynikiem sposobu, w jaki restauracja zarządza ludźmi przez cały sezon.
FAQ – zatrzymywanie pracowników gastronomii po sezonie
Kiedy najlepiej rozmawiać z pracownikiem o pozostaniu po sezonie?
Nie warto czekać do ostatnich dni sierpnia lub września. Z kluczowymi osobami dobrze rozpocząć rozmowy kilka tygodni przed planowanym spadkiem sezonowego ruchu, kiedy firma może jeszcze spokojnie zaplanować jesienną obsadę.
Czy podwyżka wystarczy, żeby zatrzymać dobrego pracownika restauracji?
Może pomóc, jeśli wynagrodzenie jest głównym problemem, ale nie rozwiąże kwestii chaotycznego grafiku, przeciążenia, konfliktów z przełożonym czy braku perspektyw. Najpierw trzeba ustalić rzeczywistą przyczynę, dla której pracownik rozważa odejście.
Czy warto zatrzymywać wszystkich pracowników sezonowych?
Nie. Lepszym podejściem jest określenie, które osoby mają największą wartość dla przyszłego funkcjonowania lokalu. Znaczenie mają nie tylko umiejętności techniczne, ale również odpowiedzialność, samodzielność i sposób współpracy z zespołem.
Co można zaoferować pracownikowi, jeśli poza sezonem jest mniej godzin?
Możliwości zależą od modelu działalności restauracji. Pomóc może bardziej przewidywalny grafik, poszerzenie kompetencji, dodatkowy zakres odpowiedzialności, praca przy innych obszarach działalności lokalu lub rozwój stanowiska. Nie należy jednak tworzyć sztucznych obowiązków wyłącznie po to, aby wypełnić czas.
Jak rozpoznać, że dobry pracownik może planować odejście?
Nie istnieje jeden pewny sygnał. Powodem do rozmowy może być jednak wyraźne ograniczenie dyspozycyjności, utrata zainteresowania planami lokalu, wzrost frustracji, wycofanie z zespołu albo pytania dotyczące terminu zakończenia współpracy. Zamiast zgadywać, lepiej spokojnie zapytać o plany.
Czy szkolenia pomagają zatrzymywać pracowników gastronomii?
Mogą być jednym z elementów retencji, jeżeli rozwijają kompetencje rzeczywiście potrzebne pracownikowi i dają mu możliwość wykorzystania ich w codziennej pracy. Samo wysłanie pracownika na szkolenie nie zastąpi dobrych warunków, sprawnego zarządzania czy odpowiedniego wynagrodzenia.
Jak ograniczyć rotację przed kolejnym sezonem?
Po zakończeniu sezonu warto przeanalizować przyczyny odejść, funkcjonowanie grafiku, obciążenie stanowisk, sposób wdrażania nowych osób i współpracę między działami. Wnioski powinny zostać wykorzystane jeszcze przed kolejną rekrutacją sezonową.
Sprawdź nasze szkolenia
